2月10以来企业逐步复工复产。强化疫情防控与重启企业生产链条成为企业同时面临的两条战线。企业需要从可持续发展角度尽快评估疫情对业务的影响，建立应对疫情危机的有力举措，同时重点关注员工激励与心理健康，强化情感纽带。

2019年12月以来，突如其来的新型冠状肺炎病毒（COViD-19）迅速成为全球公共卫生紧急事件。企业一方面积极向医院、社会伸出援助之手，捐款捐物对抗疫情（据责任云统计，截止至2月13日，包括国企、民企、外企在内的2968家企业累计捐款235.4亿人民币）；一方面企业自身也面临着在危机中生存和发展的严峻挑战。

新型冠状肺炎病毒的传播和影响还没有到达平台期，但已对经济形势产生了严重影响。近日，英商会和美商会分别对各自的100多家会员企业进行了摸底调查，聚焦于疫情对中国经济和企业营收及员工上班等问题的影响。从美商会的问卷调查来看， 87%的受访企业认为疫情将直接影响2020年度营收; 16%的企业认为下滑程度很高。英商会的调查结果显示，97%受访企业（实体及服务行业）认为疫情的影响是严重负面的，大多数企业预计回归正常运营的时间节点在2月或3月底。《中欧商业评论》对995家中小企业也做了调研，发现1/3的企业预计2020年营业收入下降幅度会超过50%，大多数企业账上余额只能维持三个月，全国数以千万计的企业近期会面临应收和现金流的危机。

2月 9日，国务院应对新冠肺炎疫情联防联控机制印发了《关于切实加强疫情科学防控 有序做好企业复工复产工作的通知》，指出要按照科学、合理、适度、管用的原则制定针对性措施，既要切实做好春节后返程和复工复产后的疫情防控工作，确保人民生命安全和身体健康；又要及时协调解决复工复产中的困难和问题，尽早恢复正常生产，为疫情防控提供充足的物资保障，为稳定经济社会大局提供有力支撑。

伴随2月10日逐渐复工复产，危机管理以及危机后恢复性工作已经成为当前企业面临的实质性紧迫任务。

从可持续发展角度重新理解风险管控和危机管理

我在《可持续商业领导力》模型中，专门将危机管理和风险管控作为企业实现可持续商业领导力的6大关键素来之一来考量。

风险和危机管理所面对的挑战，在于其自身的不确定性。但是，危机的出现，在偶然性之外，有其必然性，任何的危机，都有一个由问题到风险到爆发的演进过程。风险和危机管理要做的，就是在偶然性和必然性之间，找到其起源、发展、爆发、消退的逻辑以及参与这一逻辑全生命周期的整合因素。

因此，风险和危机的应对和管理不是一时一事，而是持续的全生命周期管理。根据危机出现和消退的规律，可以从准备期、处理期、恢复期、完善期四个阶段考量。以事先建立起来的企业风险管理体系为基础，在每个阶段实施必要的行动，并对全过程进行计划-执行-检验-改善的循环（也称之为PDCA循环法）。这样做的目的，不仅仅可以在应对危机和风险中拿出有效的措施，更在于动态化管理和不断提升管理的能力。企业风险管理体系应当建立在可持续商业的理念之上，以负责任经营和创造多重利益相关方价值为宗旨；确立明确的可执行、可追溯、可测量、可评估的目标；夯实从问题到风险到危机应对的公司治理体系、日常管理体系和突发事件反应体系；持续地培养从领导层到执行层到员工层的管理和应对能力；储备和调动内外相关的可利用的支持性资源。

在管理风险和危机过程中，要根据危机和风险的性质、影响范围、影响程度，管理好与利益相关方（员工、供应商、客户、合作伙伴、社区和社群、政府和监管部门、媒体等）的沟通，以及合理充分的介入。信息的及时性、公正性、权威性、透明性尤为重要。利益相关方的合理参与，有助于平缓危机和风险的影响程度，也有助于形成协调的力量，在共同利益的基础上，化解危机、降低风险。

对企业应对当前疫情危机的建议

随着疫情防控工作进入关键阶段以及企业复工复产，一方面，企业需要做好防控措施防止疫情进一步蔓延，另一方面需要重启生产链，有序复工复产。对于企业复工后如何应对疫情危机，建议如下：

一是启动危机应对机制。首先，建议企业成立疫情危机领导小组，迅速但理性冷静、专注而兼顾全局地对危机的性质、危害程度、级别和范围进行合理判断。建立起危机应对的责任架构和协调机制，保障内外沟通畅通。

二是尽快评估疫情对业务的影响。疫情严重地冲击了企业人员上岗、原材料供应、物流和销售等经济活动。由于无法按时开工，生产订单被迫取消，供应链瘫痪，加上一些国家临时性进口监管措施，会呈现投资减少、进出口贸易减缓、制造业生产进度拖后并影响全年产量和销量等困难。需要企业从全产业链及可持续发展的角度对疫情的影响进行分析和评估。

三是边防控疫情边恢复运营。在梳理出关键影响方面（人员、安全、生产秩序、合同履约、供应链、资金链等）的基础上，采用“情景规划”的方法，针对可能出现的疫情病例或疑似病例、安全事故、质量事故、监管突发事件、社区事件等紧急情况，制定相应的预案和疫情防控及风险管控措施和流程，保证员工和业务区安全。同时对关键区域、关键流程、关键岗位、关键人员参照当地政府要求和公司标准进行监测。盘点物料准备和供应、生产流程和计划、合同执行和客户、项目进展等各方面情况，制定出将疫情影响降至最低的一揽子复工计划。这个计划应当以安全复工、疫情防控、恢复运营、回归正常为链式结构。使用5M1E（人、机、料、法、环、测）进行排查有利于清晰地了解复工现状、预估产能、制定可达目标和可操作的步骤。

特别关注员工激励，强化情感纽带

除了上述硬核措施之外，特殊时期的员工激励也非常重要，这也是企业社会责任的重要工作内容之一。这些天，我先后接到了一些员工的电话，也接到了一些其它企业负责人的电话。从这些电话交流中，我切身体会到，大家在经历了延长假期、延期复工、居家工作的过程中，心里产生了一言难尽的“不稳定”情绪。这种情绪，抑制人们的活力，甚至衍生为迷茫和沮丧。如何及时地帮助员工摆脱情绪的困扰、恢复体能的活力、找回积极的心态，专注工作的效率，对劳资纠纷有充分的准备和预案，是企业领导层必须关注的。

有些企业的HR部门开通了心理沟通热线，受到了员工们的欢迎。我在复工第一天，给员工们写了一篇在微信中传阅的短文《复工第一天的一席话》，用这种亲和和方式，提供给大家一些关爱提示，内容包括如何在长久隔离蜗居之后，恢复体力、排遣负面情绪、树立乐观积极心态和一些帮助专注和提升效率的小技巧。

此外，在与客户和供应商的对接上，也可采用灵活的线上沟通方式。企业高层、营销和采购层分层次开通工作窗口。除了完成业务流程工作之外，通过积极的沟通，深化情感纽带，共同应对危机。

未来：重新审视企业的经济-社会二重性

危机最终会消退。阴霾散去，一切将恢复到常态。那个时候，我们反观所经历的一切，除了在疫情中得到了锤炼之外，我们会更深刻地认识到另一个关乎我们自己、关乎企业生存、关乎社会发展和人类未来的问题：可持续发展。这将使企业和社会重新认知那个一些人仍旧似乎懂得却又不那么情愿的“企业社会责任“。

武汉的华南海鲜市场作为不负责任经营的典型案例消失了，带着人们的憎恨和社会的疤痕。一些企业倒下了，带着惆怅和无奈。社会对于企业而言，是多么的重要！没有一个平稳的社会，哪有平稳的企业？没有社会和环境的可持续发展，哪有企业的可持续发展？

近年来，企业正从传统的产品-市场战略、从谋求股东利益最大化为第一要义，向着负责任运营、多重利益相关方价值创造、可持续发展的方向演化。多年来，企业决策层习惯于经典企业管理战略方法论，承袭安索夫创立于上个世纪六十年代的战略管理体系（安索夫矩阵）。然而，企业除了具有经济属性之外，还同时具有社会属性。这就是我们常说的“企业的经济和社会二重性”。企业的行为实际上还受到超越产品和市场的诸多社会因素影响，因此，企业在战略决策、运营管理、市场拓展时，必须兼顾利益相关方诉求，这些诉求不仅仅是企业承担社会责任时必须的考量，也是建立可持续商业竞争优势的重要资源。在完成企业经济活动、创造经济价值的同时，满足所承诺的具有相关性的利益相关方诉求、创造社会进步和环境和谐的推动力，这就是企业社会责任。

企业所属的二重性，是企业的特质。担当社会责任（包括关爱员工、社区贡献、负责任经营、安全、环保、低碳、绿色产品等等）是企业的特质所决定的，不是仅仅出于道德、体现慈善、零敲碎打的公益，是企业经营中内生的需求和外在的表现，是企业生存与发展之道。